Giorni fa ho “pescato” da uno scatolone di un bancarella (messa in piedi da alcuni meritevoli volontari, a favore di una scuola elementare) il romanzo “Il Signore delle Mosche”, che fece guadagnare a Golding [1] il Nobel per la Letteratura. Libro letto, ormai, diversi anni fa ma che ho voluto riprendere scorrendolo con la chiave di lettura che mi interessa: quella relativa alla dinamica della manifestazione del conflitto tra i personaggi.

Vorrei proporvi alcuni passaggi che descrivono situazioni conflittuali in cui tutti potremmo trovarci, seppur in contesti del tutto diversi da quello qui descritto.

Pur trattandosi di un romanzo, infatti, l’autore ci offre spunti di riflessione colti dall’esperienza dei personaggi ancora prima che da riflessioni personali teorizzate astrattamente.

Contestualizziamo: la vicenda narrata riguarda un gruppo di ragazzini, sopravvissuti ad un incidente aereo, che si trova a dover sopravvivere su una isola deserta; l’ombra della Seconda Guerra si staglia su tutto il racconto e risuona come il rumore della risacca del mare che fa da cornice all’intera trama narrativa. Si può pensare che il tema della paura e dell’aggressività costituiscano il fil rouge dell’intero racconto e può assumere rilievo notare come entrambi gli elementi si autoalimentino in un crescendo distruttivo. Gli istinti “primordiali” che l’antagonista del racconto spinge a far predominare, prevarranno sul senso di umanità e civiltà a cui si appella il protagonista. L’Autore sembra voler legare tali istinti ad una sorta di peccato originale, evocato come prima gemma primaverile (malevola) nei bambini, punto di vista più o meno condivisibile…. ma comunque da comprendere se ripercorriamo la vita di Golding.

Il conflitto di fondo nasce dalla frustrazione di alcuni bisogni che – volendo ispirarsi alla “Piramide di Maslow”- si confondono e convergono in diverse spinte motivazionali (primarie, secondarie o superiori) innescate quando i protagonisti avvertiranno un disallineamento tra la situazione in cui si trovano e quella desiderata. Inizialmente, infatti, i giovanissimi superstiti colgono nella sventura l’opportunità di costruire una comunità nuova ed armonica, ma ben presto si renderanno conto come gli equilibri creati siano delicati e fragili.

Il bisogno primario è quello di sopravvivere in un contesto destrutturato. Il primo attrito che nasce verte sul “chi deciderà” ovvero su chi deterrà il potere: la scelta del Capo. Bellissimo il passaggio in cui Golding valorizzare le competenze sociali che possono dimostrare di avere anche i più giovani. Ralph (il protagonista) viene designato ad alzata di mano come guida, il suo rivale è Jack (che possiamo ritenere essere l’antagonista nel romanzo): ecco come il riconoscimento possa raffigurare la chiave che apre la porta per superare una situazione conflittuale in stallo.

Tranne il coro e Piggy tutti alzano la mano immediatamente; poi anche Piggy tirò su la sua di malavoglia.

Ralph contò le mani. “Allora il capo sono io.”

Un applauso scoppiò tra i ragazzi in cerchio. Anche il coro applaudiva, e per la mortificazione Jack diventò così rosso che le lentiggini non si vedevano più.

Egli si alzò, poi cambiò idea e si sedette di nuovo tra il frastuono. Ralph lo guardò, ansioso di offrirgli qualche cosa. “Naturalmente il coro è per te.”

“Potrebbero fare i soldati…”

“O i cacciatori…”

“Potrebbero…” Il rossore sparì dalla faccia di Jack.

Ralph impose di nuovo il silenzio con una mano. “Il coro è affidato a Jack. Quelli del coro possono fare…  cosa volete che facciano?”

“I cacciatori” Jack e Ralph si scambiarono un sorriso di timida simpatia.

Successivamente questo equilibrio si romperà per sopravvenuta scarsità di risorse materiali e personali ed i personaggi si troveranno a subire la dinamica dell’escalation del conflitto.

Questo è quello che avviene anche in ogni conflitto in cui siamo coinvolti. Capire quali sono gli interessi lesi o attesi, è il primo passo per far emergere i bisogni insoddisfatti e per poi andare a gestire la problematica. Ralph, nel successivo estratto, rinfaccerà a Jack di aver lasciato spegnere il fuoco (che fungeva da segnale per le imbarcazioni di passaggio) per dedicarsi alla caccia. Interessante notare anche come l’Autore disegni le due verità relative dei rivali e le due letture diverse degli eventi, entrambe non sminuibili perché focalizzano l’attenzione sullo stesso oggetto … ma da due diverse prospettive.

Il capo ero io e tu dovevi fare quello che dicevo io….  tu parli, parli ma non sai nemmeno costruire una capanna;  te ne vai a caccia e lasci spegnere il fuoco.” Si voltò e tacque per un momento, poi riprese a parlare pieno di rancore “C’era una nave!”. 

Uno dei cacciatori più piccoli cominciò a piangere. L’angosciosa verità si faceva chiara a tutti. Jack prese a colpire il maiale, tirandone via dei pezzi: “In pochi non ce l’avremmo fatta. Ci volevano tutti!”

Ralph si voltò “potevi averli tutti quando i rifugi fossero finiti. Ma tu dovevi andare a caccia!”.

“Avevamo bisogno di carne!” Mentre diceva questo Jack si raddrizzo col coltello insanguinato in mano.

I due ragazzi erano di fronte l’uno all’altro e si guardavano.

Da una parte c’era il mondo brillante della caccia, della tattica e dei giochi feroci e pieni di destrezza; dall’altra, il mondo del senso comune, con le sue aspirazioni e con le sue delusioni.

L’atmosfera di collaborazione e di condivisione si romperà poi con il vacillare della speranza e con lo sfaldamento dei confini tra i ruoli. Nel corso del racconto, prende forma il “fantasma” di quello che accadrà. Inizialmente una sottile sensazione di angoscia penetra nel romanzo tramite l’apprensione -che nutre il gruppo di giovani sopravvissuti- per la presunta presenza di una “bestia” sull’isola.

L’angoscia diventa via via sempre più pungente e sarà solo Simone (la silente Cassandra del racconto) a farla emergere. Egli cercherà anche di affrontare il tema della paura (stato emotivo che porterà i ragazzi a cedere il potere al leader contendente che fa perno sulla forza). Svelare però tale sentimento porterà Simone ad un personale triste epilogo poiché i compagni non saranno pronti a “nominare” e “contenere” quella paura, richiamando essa stessa (come forse vuole comunicarci Golding)  il nostro lato umano più oscuro. Simone, infatti, sarà la vittima sacrificale della necessità dei compagni di esorcizzare la realtà. La reazione dello stesso “Piggy”, altro personaggio del racconto e fedele alleato del protagonista, evidenzia come anche nelle persone dotate del miglior buon senso ed intelletto (quale lui era) la perdita del controllo, la percezione di minaccia alla propria persona e l’immersione in uno stato presunto di “caos” generi uno stato di ansia tale da voler rinnegare la situazione di fatto (leggi successivo estratto dal romanzo, ove Simone prenderà la parola raccogliendo la Conchiglia, che nel racconto rappresenta il simbolo del rispetto delle regole di convivenza civile e dell’ascolto dell’Altro).

Attendere che siano le persone che abbiamo di fronte a sentirsi pronte a voler nominare emozioni “scomode” è una delle regole del mediatore. Questo è quello che avviene a molti quando si trovano, ad esempio, in un conflitto come quello che viene generato al capolinea di un relazione sentimentale: talvolta capita che un componente della coppia sia già in una fase avanzata della Separazione Emotiva e prenda la decisione di interrompere la relazione. Il partner però, spesso, non è pienamente consapevole di tale distacco (o tace nel suo intimo questa involuzione) e, messo di fronte all’evidenza della crisi relazionale, rinnega la stessa e/o reagisce con rabbia.

Ralph gridò “Ascoltatelo! Ha la conchiglia!”.

Simone “Voglio dire che… forse siamo soltanto noi…”

“Balle!” questa veniva da Piggy, così scosso da perdere la dignità.

Simone continuó: “non potremmo essere un po’ …” Simone si sforzava di esprimere la malattia fondamentale dell’umanità, ma non trovava le parole. Ebbe una ispirazione. “ Qual è la cosa più sporca che ci sia?”

Per tutta risposta Jack fece risuonare nell’attonito silenzio che seguì una cruda parola espressiva. Ci fu come un parossismo di allegria. I piccoli che erano tornati ad arrampicarsi sul tronco malfermo caddero giù di nuovo e non se ne accorsero neanche. I cacciatori gridavano di gioia. Lo sforzo di Simone si era risolto in una rovina: sconfitto crudelmente dalle risa, si rannicchiò, senza difendersi, al suo posto.

Buona lettura!

[1]    William Golding fu, a cavallo tra la prima e la seconda metà del Novecento, un maestro elementare di simpatie steineriane che prestò servizio come militare della marina britannica durante la seconda guerra mondiale. Dopo il congedo tornò ad insegnare e scrivere e si guadagnò il Nobel con il suo romanzo “Il Signore delle Mosche”.

L'articolo Golding ed il Conflitto. Uno spunto dalla letteratura. proviene da Diana Tramma.

Conflitti nati per presunti motivi attinenti la gestione dell’azienda ma che, con ottime probabilità, nascondevano radici più profonde.

Senza voler disturbare marchi aziendali di riconosciuto prestigio nazionale ed internazionale, ci sarà ben capitato di constatare che “quella” piccola azienda gestita da padri e figli del nostro Comune, la cui insegna avrà incrociato mille volte i nostri percorsi, ad un certo punto si è spenta.

Quando il management o gli stessi soci sono fra loro imparentati, il funzionamento di una impresa può essere più difficoltoso se non si riconosce e gestisce l’intrecciarsi dei più livelli su cui interagiscono gli individui.

Talvolta un netto distacco emotivo può sembrare funzionale in un contesto lavorativo, questo però non è sempre possibile … semplicemente perché innaturale. (Leggi a proposito: Welfare e mediazione: un’opportunità per l’azienda e la persona).

Insorta scarsità di risorse, mancanza di riconoscimento, senso di appartenenza tradito sono solo alcuni esempi di bisogni frustrati che possono minare la relazione e, nel nostro specifico caso, una buona collaborazione. Questo non vale solo per le aziende di famiglia ma pensiamo anche -continuando a voler aderire alla tematica parentale- a quei patrimoni che comprendono immobili di famiglia la cui cura, gestione e fruizione devono essere suddivise (case di villeggiatura, ad esempio).

Ma il conflitto è davvero da demonizzare?

Pensiamo, invece, a come la situazione potrebbe ad un certo punto fornire quella spinta propulsiva utile ad un cambiamento. Pensiamo a come sfruttarla verso un miglioramento!

Se è vero, infatti, che nelle aziende familiari: manca formalizzazione nella gestione e nel percorso decisionale; talvolta le deleghe di responsabilità sono basate sulla aderenza al nucleo familiare piuttosto che sulla competenza personale; che i conflitti si perpetuano magari per anni…. Forse possiamo riconoscere questi elementi come un nuovo punto di partenza. Possiamo farlo da soli (quando il dialogo non si sia interrotto) o con l’aiuto di un terzo (il mediatore).

L'articolo Litigi in famiglia? Talvolta la miscela fra legami parentali, impresa e patrimonio può diventare esplosiva. proviene da Diana Tramma.

Premessa

Negli ultimi anni, all’interno delle visioni più illuminate imprenditoriali e sociologiche, si è fatta sempre più strada la teoria per cui l’ambiente di lavoro, centrale per l’esistenza di ogni individuo che ne fa parte e che costituisce una risorsa nelle strutture organizzative aziendali o d’impresa, sia il contesto su cui focalizzare la sensibilità della comunità. Questo affinché sia anche tutelato, il bene collettivo. Se è vero, infatti, che la produttività aziendale ed il benessere degli individui porta ad una valorizzazione aziendale in termini economici, è anche vero che il riflesso sulla collettività non è solo una idea astratta ma vi sono riscontri tangibili.

Si pensi solo a quanto la società “guadagni” dalla presenza, all’interno del proprio sistema, di aziende virtuose. Si pensi a quanto risparmi da una minor incidenza -sulla finanza pubblica- di contenziosi determinati da disfunzionalità e conflitti nati in azienda (vertenze, procedimenti giudiziari in sede civile e penale).

Recentemente, è stata depositata una proposta di legge relativa al Mobbing e Straining in azienda. Se consideriamo che tale fenomeno è spesso determinato dall’esasperazione di un conflitto mai o mal gestito, ci rendiamo conto di quanto questo fenomeno sia importante prenderlo in carico sia per tutelare il valore dell’azienda sia per tutelare il benessere dell’individuo sia per indirizzare ad una corretta gestione del contenzioso, in ambito sistemico.

Si pensi che, a titolo esemplificativo, già nel 2014, l’art. 1 della proposta di legge Gullo recitava: “La Repubblica promuove incontri tra i diversi soggetti del mercato del lavoro al fine di sensibilizzare i lavoratori, i datori di lavoro e i sindacati al rispetto della normativa in materia dei reati di mobbing e di straining.” (Sulla differenza, vedi Cassazione civile, sez. lavoro, ordinanza 19/02/2018 n° 3977).

La vita aziendale si caratterizza per numerosi episodi di incomprensione, disaccordo e dissidi: non può esistere una situazione organizzativa scevra da conflitti perché molti di loro sono fisiologici, appartengono all’inevitabile dinamica del confronto tra persone e possono essere segno di vitalità organizzativa. Tuttavia, chiunque presti ascolto alle situazioni organizzative si rende conto che talvolta questi stessi episodi sono sintomo di un conflitto cronico ed esasperante, che si traducono in situazioni di grande sofferenza per i soggetti coinvolti. In queste circostanze lo scontro ripetuto non fa che distogliere attenzione, risorse ed energia al lavoratore, gravando tanto sulla sua produttività e abilità al lavoro, quanto le sue risorse fisiche, mentali ed emotive, gravando anche pesantemente sulla qualità della vita (Euwema, Martin et al., 2014). Sebbene il conflitto sia giocato spesso sul piano esplicito interessi, bisogni, punti di vista dei soggetti coinvolti, è altresì vero che esso non può prescindere dalla relazione interpersonale, andando a coinvolgere quasi sempre, sebbene in misura diversa, anche aspetti emotivi e di senso più profondi: “un conflitto è l’equivalente organizzativo dell’emotività individuale. I conflitti sono le emozioni del livello collettivo e quindi, come tali, sono l’origine della vita psichica delle organizzazioni e anche la sorgente dei disturbi delle organizzazioni stesse. Una mancanza di conflitto rende l’organizzazione rigida e statica, mentre l’eccesso di conflitto la rende invasa e senza programmabilità. I conflitti, cioè le emozioni organizzative risentono dei problemi di ogni emozione. Esistono cioè conflitti fantastici, cui non corrispondono reali contrasti obiettivi, e conflitti obiettivi cui non corrisponde una coscienza dell’obiettivo e reale contrasto di interessi” (Spaltro, 2013).

Mediazione aziendale: un’opportunità concreta con riscontri tangibili

Dopo diversi anni lavoro in azienda, dove ho avuto l’occasione di assistere a numerosi conflitti di diversa natura fra colleghi, tra colleghi e superiori ma anche fra dirigenti e proprietà (che magari sono anche membri della stessa famiglia), ho maturato la consapevolezza e toccato con mano quanto sia dispersivo e quanto possa arrecare dolore alle persone lavorare in un contesto aziendale disfunzionale.

“Il lavoro dovrebbe essere una grande gioia ed è ancora per molti tormento, tormento di non averlo, tormento di fare un lavoro che non serva, non giovi a un nobile scopo”. Diceva Adriano Olivetti.

Dopo essere diventata mediatrice, per me è stato naturale pensare di portare le competenze di questo tipo di professione all’interno dell’ambiente di lavoro. Ciò al fine di PREVENIRE il degenerare di simili situazioni ma anche GESTIRE le problematiche che sono potute conseguire.

Per questo la mediazione aziendale è uno strumento in cui credo molto e che può fare la differenza. La figura di un mediatore professionista, in quanto soggetto terzo, può facilitare infatti il dialogo tra persone che sono ormai ai ferri corti, come i dipendenti o membri di uno stesso team, il capo e i suoi sottoposti, gli stessi manager. Avere maturato consolidata esperienza in azienda è fondamentale, dal mio punto di vista, perché solo chi ha vissuto e lavorato internamente a realtà particolarmente strutturate può capire veramente le dinamiche e gli equilibri che si creano… e che vanno presi in considerazione nell’attività di gestione del conflitto.

Come mediatrice, con una specializzazione universitaria in qualità di giurista d’impresa ed esperienza decennale in azienda, contribuisco a riequilibrare un ambiente diventato disfunzionale per la produttività e le persone stesse. E questo grazie a un approccio che è allo stesso tempo umanistico e negoziale (Scopri come lavoro).

Il mio obiettivo è accogliere e, se possibile, risolvere il conflitto eventualmente anche tramite verbale di conciliazione. Ma anche evitare che conflitti fisiologici diventino altro, se non adeguatamente gestiti (escalation del conflitto e violenza, non solo fisica ma anche psicologica).

Come?

Le attività su cui mi concentro sono quelle di.

• PREVENZIONE: formazione nella gestione del conflitto rivolta agli uffici deputati a gestire gli affari legali, rivolti ai manager, rivolti alla proprietà;
• RIPARAZIONE: mediazione conflitti in azienda come prevenzione al contenzioso e alle patologie connesse agli stress
• NEGOZIAZIONE: per la definizione (insieme ai legali, e talvolta poi anche in sede protetta) di accordi dirimenti.

Quali vantaggi?

1. Per l’azienda: eliminare costo aziendale del conflitto non gestito. Ciò si traduce nel: ridurre il turnover e anche le assenze ripetute dei dipendenti; evitare la mancanza o la riduzione di produttività; tutelare e rafforzare la reputazione aziendale in ottica di corporate branding (riservatezza della procedura di mediazione); costruire team più affiatati; dare uno strumento di welfare in più ai dipendenti; evitare di esasperare una situazione arrivando alle vie legali e quindi risparmiare sui costi procedurali, ma anche sui tempi di risoluzione di una controversia,; usufruire della possibilità che la mediazione avvenga all’interno dell’azienda in una sala riservata ad hoc.
2. Per il prestatore: lavorare bene e in team più coesi; sentirsi ascoltato, capito e riconosciuto; sentirsi accolto in situazioni in cui il conflitto sia degenerato, come nei casi di mobbing o violenza psicologica; evitare uno stato depressivo e di demotivazione continua che coinvolge ogni sfera, non solo lavorativa. Un conflitto disfunzionale, infatti, può creare un ambiente ostile sul posto di lavoro, pregno di emozioni negative come rabbia, paura, negatività, dolore e imbarazzo che, combinati con l’incomprensione e la sfiducia, abbassano il morale e causano un notevole di stress nei lavoratori, il quale a sua volta può condurre a numerosi problemi di salute fisica e mentale (Spector and BrukLee, 2013).
3. Per la collettività: eliminare il costo sociale del conflitto mal gestito. In ambiente di lavoro ostile, le persone iniziano a perdere la loro energia e creatività. Si tirano indietro, smettono di condividere informazioni e prendono meno rischi. Il risultato può essere un processo decisionale di qualità inferiore.

Inoltre, il conflitto può degenerare in modo incontrollabile. L’Istituto nazionale per la sicurezza e la salute sul lavoro stima che oltre un milione di lavoratori vengano aggrediti ogni anno al lavoro: “un numero significativo di questi assalti proviene da clienti scontenti, pazienti, colleghi e impiegati. Il costo emotivo degli obiettivi della violenza e dei loro colleghi può essere enorme e può aumentare i costi associati alla ritenzione, all’assenteismo e all’assistenza sanitaria ” (Runde & Flanagan, 2008).

Studi e ricerche

Volendo andare più a fondo relativamente a studi e statistiche che potessero confermare tutto quanto sopra esposto, insieme a Lisa Gombini, mia compagna di studi sulla mediazione, abbiamo pensato di proporne qui di seguito alcuni utili da condividere.

Un primo studio che ha destato la nostra attenzione, del 2013, è quello di Katalien Bollen and Martin Euwema, pubblicato nel Negotiation Journal of Harvard College.

Come si è precedentemente esposto, tra le conseguenze del conflitto interpersonale tra i dipendenti vi è il turnover del personale e l’assenteismo, i quali notoriamente possono dare luogo ad aumento dei costi e perdita di produttività. A questi, secondo questo studio, vi sono da aggiungere i costi medici e sociali associati alla salute e alla qualità della vita individuali, così come allo stress di livello. Vero è che il più grave impatto sulla salute e il benessere del lavoratore richiede condizioni di conflitto prolungato e piuttosto intenso — primariamente giocato su un piano relazionale e/o personale; diversamente, la relazione negativa con la salute psico-fisica per lo più non si applica a conflitti più brevi e focalizzati, generalmente orientati al compito o al problema. Distinguiamo quindi il conflitto vero e proprio dalle controversie costruttive che, al contrario, sono salutari e stimolanti per l’organizzazione, fornendo l’occasione di conoscere diverse prospettive, costruire e negoziare nuove, originali, soluzioni (Giebels & Janssen, 2005).

Circa l’impatto del conflitto lavorativo sulla salute e il benessere individuale, i risultati di una meta-analisi condotta su 30 report di ricerca da De Dreu e Weingart (2003), indicano che il conflitto all’interno del gruppo di lavoro è negativamente relato all’efficacia della squadra e alla soddisfazione dei suoi membri. Oltre a problemi di insoddisfazione lavorativa e demotivazione, il conflitto può portare nel medio-lungo termine a sintomi psico-fisici e sindromi stress-correlate: i risultati di una meta-analisi condotta da Spector & Jex (1998),  che include tremila impiegati statunitensi, mostra che il conflitto sul luogo di lavoro è moderatamente e positivamente correlato a disturbi psicosomatici e fisici (e.g. mal di testa, tensione muscolare, battito cardiaco accelerato, vertigini, stanchezza cronica ed esaurimento, insonnia, rigidità di pensiero, sintomi gastrointestinali, respiratori e cardiaci) (Watson & Pennebaker, 1989). Studi più recenti confermano la relazione tra conflitto sul lavoro e il detrimento del benessere fisico e psicologico esperito dai confliggenti, che spesso si manifesta e traduce in sindromi psicosomatiche e stress-correlate, sensazione di burnout, ansia e depressione (De Dreu et al., 2004; Dijkstra et al., 2005; Penney & Spector, 2005).

Stress, distress e burnout

Con il termine burnout ci si riferisce all’esito patologico — o sindromico — di una prolungata e cronica esposizione a fonti di stress lavorativo (Maslach et al., 2001).  Ciò che determina tale condizione è la disparità tra energie spese e recuperate per far fronte agli stressor, manifestandosi in sintomi di esaurimento che coinvolge la sfera fisica, mentale e relazionale dell’individuo. Le tre componenti del burnout sono: esaurimento fisico e mentale associato al sentirsi sovraccarichi, esausti, incapaci di riposarsi e rilassarsi; cinismo e presa di distanza dal lavoro e dai colleghi, associato a un progressivo disinvestimento che può risultare in reazioni difensive alle richieste del lavoro (Van Dierendonck, Schaufeli, & Buunk, 2001); diminuzione del successo personale, reale e percepito, associato a demotivazione e senso di inutilità, inabilità e inefficacia (Maslach et al., 2001).

L’esaurimento emotivo è stato identificato come uno dei segni identificativi di burnout e distress prolungato (Quick et al., 1997): il lavoratore si sente esaurito, depauperato d’ogni energia, schiacciato dalle richieste quotidiane.

Il conflitto irrisolto costituisce un’importante fonte di “stress senza uscita”, spesso giocato entro dinamiche relazionali ed emotive circolari e progressivamente intense; la continua attivazione della risposta da stress ed emozioni negative e la concomitante inabilità a risolvere o gestire efficacemente la fonte di stress conducono in molti casi a condizioni di distess e burnout (Selye, 1976; Cherniss & Cherniss, 1980).

Fattori che influenzano la relazione tra conflitto e benessere

L’effetto del conflitto sul posto di lavoro su salute e benessere può dipendere da molti fattori, che ne determinano la probabilità d’evenienza e ne modulano l’intensità di impatto. Ad esempio, il conflitto potrebbe influenzare solo indirettamente il benessere del lavoratore mediante i suoi effetti diretti sullo stress organizzativo: un conflitto perdurante può deteriorare il clima di lavoro, facilitando l’esposizione ad ulteriori fonti di stress sul posto di lavoro e quindi ad uno stato di cronica iper-attivazione e dispendio di risorse ed energie (Gaillard, 1996).

Uno studio di Dijkstra e colleghi (2005) ha testato questa ipotesi, mostrando che il conflitto lavorativo e le concomitanti reazioni di fuga, disinvestimento e sentimenti di impotenza portino ad esperire maggiore stress organizzativo e quindi più frequenti sintomi di disagio fisico e psicologico. Anche i fattori di personalità potrebbero predisporre diversamente l’individuo (proteggerlo o esporlo maggiormente) agli effetti deleteri del conflitto su salute e benessere: l’idea è che alcune fonti di stress impattino alcuni lavoratori più di altri (e.g., Parkes, 1994; Warr, 1987). Prendendo a riferimento il modello Big Five di personalità, Dijkstra e colleghi (2005) hanno condotto due studi sul campo (in un’organizzazione sanitaria e una manifatturiera) i cui risultati mostrano che la relazione negativa tra conflitto e benessere è presente per soggetti con bassi punteggi di Gradevolezza (Agreebleness) e più forte nei soggetti con bassi punteggi di Estroversione. L’interpretazione degli autori è che un generale orientamento positivo verso il mondo e le interazioni sociali può agire da fattore protettivo, predisponendo a una risposta generalmente positiva e funzionale ai conflitti interpersonali. In modo analogo, anche la stabilità emotiva agisce da moderatore: individui meno stabili emotivamente subiscono in misura maggiore l’impatto del conflitto. Al di là dei fattori di personalità, risulta interessante, soprattutto ai fini di intervento, il ruolo degli strumenti e delle strategie messe in atto per gestire il conflitto. Basandosi sulla teoria del conflitto, Dijkstra e colleghi (2005) sostengono che gestioni proattive del conflitto riducono gli effetti negativi sul benessere individuale mentre forme passive, come strategie di evitamento e condiscendenza, li amplificano (Carver & Scheier 1994; Shapiro & Schwarz, 1996). Gli autori hanno condotto tre studi per testare questa ipotesi, coinvolgendo studenti con lavoro part-time, professionisti della salute e impiegati statali. Tutti hanno riprodotto gli stessi risultati: le forme passive di gestione del conflitto moderano la relazione tra conflitto sul posto di lavoro e la pressione, lo sforzo psicologico, amplificandone l’impatto negativo. Le forme attive di gestione indagate, cioè il problem solving e la forzatura, non hanno invece effetti sulla relazione.

Stress da conflitto e ridotto benessere al lavoro: l’effetto protettivo di una terza parte

 L’intervento di una terza parte nel conflitto sul lavoro ha ricevuto crescente attenzione sia in ambito teorico (e.g., Elangovan, 1995; Kolb, 1986; Sheppard, 1984) sia di ricerca (e.g., Arnold & O’Connor, 1999; Karambayya & Brett, 1989; Pinkley et al., 1995). In generale, si distingue tra una terza parte che mantiene controllo di processo, come un mediatore, da una parte più autocratica, con controllo decisionale, come l’arbitro. La ricercar che si è occupata di comparare entrambe le tipologie ha mostrato che interventi effettuati controllando il processo invece che la decisione producono migliori esiti in termini di qualità, durata e soddisfazione delle parti. In parte, questo è spiegato da una percezione più equa del procedimento da parte dei partecipanti (Karambayya & Brett, 1989; Karambayya et al., 1992).

Uno studio condotto da Giebels e Janssen (2005) su 108 impiegati dei servizi sociali tedeschi ha indagato se stress e tensione intrapsichica direttamente associati al conflitto interpersonale sul lavoro siano responsabili di ridotto benessere in termini di esaurimento emotive, assenteismo e intenzioni di turnover. Inoltre, gli autori indagano se questi effetti deleteri possano essere limitati dall’aiuto e l’intervento di una terza parte nel conflitto. I risultati dell’analisi fattoriale mostrano che rivolgersi ad un terzo neutrale può essere considerato uno stile di gestione del conflitto addizionale, oltre al tipo attivo (problem solving e forzatura), passivo (evitamento e condiscendenza).

Come da attese, lo studio corrobora ulteriormente il legame tra conflitto ed effetti deleteri sul benessere individuale, con importanti ricadute anche sul comportamento del lavoratore. Ciò che costituisce un risultato nuovo e interessante è che questa relazione negativa tra conflitto e benessere è forte per i partecipanti che riportano di non ricevere o aver ricevuto particolare aiuto da una terza parte, mentre cessa di esistere per i partecipanti che dichiarano di ricevere grande aiuto da terze parti.

In conclusione, questo studio mostra che l’aiuto di una terza parte è una strategia di gestione del conflitto efficace nel prevenire alcuni dei più importanti esiti negativi connessi al conflitto sul luogo di lavoro.

L'articolo Welfare e mediazione: un’opportunità per l’azienda e la persona. proviene da Diana Tramma.

Mediare richiede cuore e tecnica che, se utilizzati sapientemente e alternativamente, permettono quello che può essere il traguardo della mediazione: creare insieme una soluzione che sia condivisa e il più soddisfacente per entrambi.

Mediare è un’arte che prevede pazienza, lavoro, ma soprattutto ascolto delle parti in conflitto. Conflitto che non è per forza di cose negativo, ma che, se accolto e gestito, può rappresentare un’opportunità di crescita.

Ascoltare e comprendere le emozioni, il dolore e la sofferenza delle persone e facilitarle ad avere nuovamente una relazione che, anche se di matrice diversa, possa rivelarsi funzionale…. Questo è l’obiettivo della mediazione.

“Ascoltare bene è quasi rispondere” diceva Pierre Marivaux

Perché questo sia possibile il mediatore deve rimanere sullo sfondo, spogliarsi da ogni abito ingombrante, da ogni ruolo o titolo, da ogni velleità e desiderio di esibizione della propria persona, deve sostanzialmente “sospendersi temporaneamente” per essere pronto ad accogliere ciò che portano le persone in mediazione… e ciò che portano è prima di tutto il non detto, le vibrazioni che umilmente il mediatore dovrà captare e che sono gli elementi essenziali ignorati fino a quel momento e rimasti latenti nell’ escalation del conflitto. Questi elementi sono prima di tutto le emozioni non ancora nominate.

Solo un approccio empatico a chi abbiamo di fronte consente di cogliere questa opportunità… perché il rapporto fra mediatore e mediato deve basarsi sulla fiducia.

Oggi siamo tutti abbagliati dalla forma, ed ecco come la sostanza ed il contenuto qui siano preponderanti e siano il frutto necessario della rappresentazione dei vissuti. Questo approccio è declinabile in qualunque mediazione: sia essa civile, familiare, aziendale…

Il centro dell’attenzione sono le parti, vere protagoniste della mediazione, non il mediatore non chi assiste le parti: il potere è nelle mani di chi il conflitto lo sta vivendo. Sarà il loro linguaggio che userà il mediatore e non quello dei legali o dei professionisti che possono assistere al percorso….ed è su tale registro e solo su quello che vi è la reale possibilità di ristabilire il canale comunicativo utile a trovare accordi duraturi.

“Quando si è iniziato a considerare l’arte da espressione di creazione a espressione di sentimenti, ognuno poteva essere artista, perché tutti hanno dei sentimenti” diceva Fernando Pessoa

Pensa a come nasce un’opera d’arte. A quando non è solo il frutto dell’ingegno di un unico artista, ma quando è un percorso collettivo che coinvolge più persone che collaborano per realizzare un quadro, una scultura, una struttura architettonica che incontri la soddisfazione di tutti.

La mediazione per me è proprio questo: un percorso in cui le persone (dette anche parti) sono protagoniste e il mediatore usa tutti gli strumenti a sua disposizione per portarle verso la composizione di quest’opera d’arte. Solo che non è qualcosa da ammirare in un museo o per strada, ma riguarda la loro vita.

Questo cerco di fare nel mio lavoro con le persone che vengono in mediazione: le aiuto a elaborare una soluzione condivisa, passando per il delicato processo di riconoscimento dei propri limiti e di quelli dell’altro.

E così come l’opera d’arte cambia a seconda di chi la vede, allo stesso modo la mediazione non è mai uguale per tutti, così come non lo è la soluzione, che è personale, unica, il più possibile duratura.

Se l’avvocato assiste le parti, nel caso della mediazione il mio ruolo è di continuo sostegno.

Dal punto di vista tecnico,

il mio approccio nella mediazione è sia di tipo umanistico-trasformativo che negoziale.

L’approccio umanistico richiede di saper accogliere, attraverso un ascolto attivo, le dimensioni emotive e i valori vissuti dalle persone coinvolte direttamente o indirettamente, sia in casi di reato che in relazioni fortemente conflittuali, così come quelle di coppia, con o senza figli.

È allo stesso tempo anche trasformativo perché il mio obiettivo è quello di individuare e supportare ogni occasione che porti a un possibile miglioramento (trasformazione) dell’interazione.

L’approccio negoziale, che applico anche nel contesto familiare oltre che nel civile e commerciale, mi permette di arrivare, tramite l’emersione dei reali interessi e bisogni, a una negoziazione che punta ad un accordo che soddisfi tutte le parti in gioco e che parte dal vagliare tutte le alternative possibili tramite il brainstorming. Ed anche qui, quale migliore strumento della creatività consente di ampliare il numero di colori da cui attingere e le varie sfumature utilizzabili per la realizzazione dell’opera collettiva? Il tutto si chiude, come il cerchio di Giotto.

Vi racconto una favola: c’era una volta una coppia di amici e soci che la vita aveva visto arrivare a scontrarsi in maniera così dura e dirompente da doversi ritrovare nello studio di un noto avvocato.

Avevano intenzione di dirimere la controversia e raccogliere una consulenza. Nella lussuosa sala d’aspetto, in attesa con loro e vicino a loro, si sedette una piccola donna di età avanzata. La signora indossava semplici vesti ma era dotata di occhi vivaci, limpidi e pieni di luce. La donna cominciò a parlare loro e dimostrò di voler condividere il motivo per cui era lì. Dolcemente raccontò loro del dispiacere che la attraversava nel dover attardarsi in quello studio, perchè coinvolta in liti patrimoniali familiari che avevano rovinato il rapporto con la sua nipote tanto amata.

Tanta era l’umanità che affiorana dalla donna che i due uomini sentirono per qualche istante la loro rabbia placarsi e la loro postura ammorbidirsi. Scambiarono alcune parole con la donna e si ritrovarono anche a parlare tra di loro… dopo tanto tempo. Forse questo successe  inizialmente con l’obiettivo di dare conforto alla donna…. Ma entrambi ben presto di resero conto che erano prima di tutto loro a sentirsi meglio.

L’avvocato tardava a riceverli, era trascorsa già una ora. I due si scambiarono una rapida occhiata e capirono che stavano pensando alla stessa cosa: avevano rotto il ghiaccio e sentivano di non volere reindossare la loro “armatura” entrando nello studio, almeno non quello stesso giorno… volevano provare a giovare del ritrovato dialogo. Non avevano pretese di arrivare ad un risultato od un obiettivo preciso, non ancora quanto meno.

Fecero per alzarsi ed andarsene quando la segretaria dello studio entrò nella sala d’attesa e disse guardando la donna: “Avvocato, chiedo scusa, la stavo proprio cercando perchè ha chiamato Sua nipote ed i signori avevano appuntamento con Lei già un’ ora fa…. Ma vedo che vi siete già incontrati, perciò tolgo il disturbo”. L’avvocato si girò verso i due uomini e sorrise. Quella fu una mediazione ben riuscita.

L'articolo L’approccio del mediatore proviene da Diana Tramma.